• Al het leven is met elkaar verbonden, maar de mens (in algemene zin) heeft zichzelf buiten die verbondenheid geplaatst door meer te gebruiken van natuurlijke hulpbronnen dan de aarde kan aanmaken. Daardoor kan de natuur niet meer op ons rekenen;
• Duurzaamheid gaat over de kwaliteit van verbindingen tussen delen van systemen, zowel ecologisch als sociaal. Daar zit de ambitie in: het doel om beter te leven;
• Goede sociale en ecologische verhoudingen zijn ook de bron van economische ontwikkeling en groei. Die groei hoeft dus niet stopgezet te worden voor duurzaamheid. Kortom duurzaamheid kan omzet verhogend en of kosten verlagend werken;
• Hoe bewuster we de verbindingen beleven, hoe meer duurzaamheid een levend deel van onszelf wordt. Door onze eigen natuur in waarde te laten, ontstaat er een zachte verbinding met de natuur in haar geheel. Dan alleen hebben abstracte begrippen als duurzaamheid en milieu echt met leven te maken en is het meer dan een hype.

In die aspiratie ligt dan het verbinden van mensen, natuur en ecologische systemen en dit zijn dan tevens de thema’s waarop wij duurzaamheidsbeleid binnen de Supply Chain zouden moeten ontwikkelen.

Helemaal terug geredeneerd naar de kern van het vraagstuk zijn wij in feite voor wat betreft voeding de bemiddelaar tussen mens en aarde en voegen hier waarde toe door product, plaats en wijze van verkopen. Vloeistof en voedingsmiddelen (door de natuur gemaakt) bemiddelen wij tussen de natuur en de klanten waarmee zij zich in leven houden en hebben dus in ieder geval qua veiligheid maar ook op duurzaamheid een verantwoordelijk beroep.

Duurzaamheid is een onderdeel geworden van ons Business plan. Hierin worden initiatieven opgenomen om bedrijfsactiviteiten “groener” te maken rondom rode draden in duurzaamheid. Daarnaast worden in inkoopafwegingen duurzaamheidsaspecten meegewogen in de keuze.

Onderstaand een verdere verdieping van de ecologische en sociale rode draad waarlangs wij beleid zullen moeten ontwikkelen

• Ecologische rode draad – de cirkel rond maken en productiviteit verhogen. Op dit moment halen wij meer uit de hulpbronnen dan dat de natuur kan aanmaken. In principe leven wij van de rente en souperen de hoofdsom ook op en daarmee hebben wij geen toekomst. Wij komen hieruit door efficiënter die hulpbronnen te gebruiken, middels productiviteit van hulpbronnen te verhogen en cyclisch te produceren. Organische hulpbronnen (maar ook andere zoals bv. fossiele) weer opnieuw te gebruiken/niet te verarmen door daar vanuit een circulaire optiek naar te kijken v.w.b. het productie proces. Voorbeelden hierbij zijn: Het terugbrengen in de natuur van organische hulpbronnen is een van onze rode draden in de duurzaamheid aanpak zijn. Hierbij wordt gedacht aan inzamelen apparatuur, GFT naar compost, koffiedrab teruggeven aan champion kwekers en vervolgens deze champions weer inkopen, afval recycling etc. producten met moderne productie technologie gemaakt in te kopen etc.
•  “Het goede voorbeeld geven” rode draad – Houding en gedrag van mensen leiden naar meer verbinden van natuur en mensen. Wij spreken als leiders dan ook uit dat wij verantwoordelijkheid willen nemen voor de effecten van ons handelen op mensen en natuur en weten dat onze stijl van leiding geven dan gericht moet zijn op het verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie van ons als leiders).

Hiervoor is nodig een persoonlijke beleving en verbinding op het punt duurzaamheid anders lukt het niet.

Zoals velen al weten komt vernieuwing en verandering vanuit jezelf. Echter wij zijn goed georganiseerd om bestaande belangen in stand te houden.

Management is bewegen tussen de bestaande coordinaten van het systeem of wel het runnen van een bestaande orde. Leiderschap gaat over meenemen van mensen naar een nieuwe orde, nieuwe manier van werken naar nieuwe verhoudingen en verbinding. Vanuit eigen “zijn” dit doen en demonstreren, anders gebeurd het niet.

In het kader van duurzaamheid in relatie tot leiderschap is persoonlijke ontwikkeling en persoonlijke vernieuwing van wezenlijk belang. Als manager ga je niets veranderen, als leider alleen. Er is nu een enorme behoefte aan leiderschap omdat er zoveel moet veranderen.

Ik wil verantwoordelijkheid nemen voor de effecten van mijn handelen op mensen en natuur, hiervoor moet ik verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie) Hogere kwaliteit van de relatie tussen mens en aarde.

In volle authenticiteit hiermee bezig te zijn. Geen functionaris die een rol speelt maar die met zijn hele wezen/zijn in en voor die organisatie staat. Het doel is een rijker en voller leven, leven dringt voller tot je door, naar mate je vordert wordt je effectiever.

Dan pas wordt duurzaamheid duurzaam omdat het bij jou past.

In onderstaand document beschrijven wij de aanpak die wij hanteren bij implementaties. Het is echter zo dat elke implementatie “maatwerk” voor wat betreft de aanpak nodig heeft. Wij maken graag een voorstel voor u. Onderstaand leest u onze visie over een aanpak van een pakketimplementatie. De volgende onderwerpen worden behandeld:

1. doelstelling van implementatie vaststellen;
2. vaststellen van de reikwijdte is cruciaal voor haalbaarheid;
3. pakketimplementatie vereist integrale aanpak;
4. kennis van pakket en best practices leidt tot maximaal haalbare resultaat;
5. implementatiestrategie dient afgestemd te zijn op uw situatie;
6. bewezen implementatiemethodiek waarborgt succes;
7. projectorganisatie vormt basis voor een succesvol traject;
8. het continue implementatiedilemma;
9. randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie;
10. haal meer uit een systeem;
11. spreek vooraf de rol af van uw softwareleverancier en implementatiepartner.

 1.       Doelstelling van een implementatie vaststellen

Het is evident dat een implementatie gaat over het live brengen van een software applicatie. Tijdens de selectie heeft u ook nagedacht over de baten die u uit de implementatie wilt halen. Het ambitie niveau is dus vaak meer dan alleen het technisch live brengen. Wij helpen u dan ook met het gezamenlijk vaststellen van de doelstelling van de implementatie en de te bereiken eindresultaten (meer dan alleen live gaan). Wij vinden dat de volgende aspecten terug horen te komen in de doelstelling:

• nieuwe geïntegreerde werkwijze en besturing;
• werkend IT systeem inclusief interfaces naar bestaande deelsystemen zoals POS en WMS;
• gebruikers getraind in systeem en procedures;
• acceptatie van het systeem door de gebruikers.

De werkwijze en besturing zal de elementen in zich bergen die ook de baten uiteindelijk zullen realiseren. De eindresultaten zullen specifiek gemaakt worden, wij zullen het niet laten bij “betere rapportages” maar specificeren welke rapportages beter zullen zijn en hoe.

2.       Vaststellen van de reikwijdte is cruciaal voor haalbaarheid

De reikwijdte/scope bepaalt wat u precies gaat implementeren. Reikwijdte bepaalt de omvang van het project en de veranderingscomponent van bestaand naar nieuw, dus ook de kosten en doorlooptijd van uw project. Hierom is reikwijdte bepaling een zeer belangrijke fase in het implementatie project. Wij vinden dat reikwijdte minimaal de volgende aspecten moet benoemen:

• processen (werkwijze, procedures, beschikbare middelen)
• organisatie (besturing, taken en verantwoordelijkheden, coördinatie, infrastructuur)
• mensen (vaardigheden, kennis, draagvlak, aantal)
• IT (software, interfaces, hardware,    maatwerk)

 3.       Pakketimplementatie vereist integrale aanpak;

Vaak zien wij dat men alleen nadenkt over de IT component en de overige zaken gedurende de implementatie worden meegenomen/gemanaged. Dit soort projecten lopen vaak gierend uit de klauw als het gaat om kosten en doorlooptijd. Wij adviseren vooraf na te denken over wat u wel en wat u niet wilt veranderen tijdens de implementatie en de baten die de implementatie moeten opbrengen. Doe niet alles in één keer als het niet noodzakelijk is.

4.       Kennis van pakket en best practices leidt tot maximaal haalbare resultaat;

BK M&A is in staat om de pakketkennis te integreren met de implementatiekennis en best practices en hebben vaak ervaren dat dit leidt tot het beste resultaat. Project Management is de bindende factor die deze aspecten integreren.

5.       Implementatiestrategie dient afgestemd te zijn op uw situatie;

De implementatie strategie is onderdeel van de reikwijdte en aanpak, specifiek voor uw situatie. In theorie zijn er dan 2 scenario’s mogelijk.

1. Eerst  processen uitwerken, vervolgens systeem inrichten;
2. Uitgaande van bestaande processen systeem inrichten met slechts beperkte aanpassingen aan de processen.

Scenario's voor implementeren

Belangrijk is dat vooraf een keuze tussen de beide scenario’s wordt gemaakt. Als tijdens de implementatie van het gekozen scenario wordt afgeweken, is het risico groot dat steeds weer bepaalde processen worden aangepast, iedereen op iedereen wacht en door latere aanpassingen eerdere acties hersteld dan wel aangepast dienen te worden. Scenario 1 geniet in het algemeen de voorkeur, mits processen goed gedefinieerd en op elkaar afgestemd zijn, processen solide en op de toekomst gericht zijn en processen goed bij het gekozen softwarepakket aansluiten.

6.       Bewezen implementatiemethodiek waarborgt succes;

BK M&A stel voor een gefaseerde aanpak te doen. Per fase worden er duidelijke op te leveren resultaten met u afgesproken. Hiermee kunt u de voortgang en kwaliteit van het project bewaken cq. bijsturen. Op hoofdlijnen zijn de volgende fasen te onderscheiden:

• Fase 1: Initiatie
• Fase 2: Ontwerp (1)
• Fase 3: Conference  Room Pilot
• Fase 4: Realisatie

Gefaseerde aanpak

7.       Projectorganisatie vormt de basis van een succesvol project.

De wijze waarop u uw project organiseert is heel belangrijk. De projectorganisatie moet een weerspiegeling zijn van uw staande organisatie. Afdelingen zullen medewerkers beschikbaar moeten stellen die gewaardeerd en gerespecteerd worden door de afdelingen zelf. Vaak zijn deze sterren “onmisbaar” in de dagelijkse operatie en ontstaat er dus per definitie een discussie over de tijdsbesteding aan het project. BK M&A spreekt af welke inzet nodig is en legt dit vast met de verantwoordelijken. Daarnaast door de aanpak van BK M&A en inzet van ons wordt de inzet doeltreffend en efficiënt geregeld. Een projectorganisatie kent de volgende indeling:

Projectorganisatie

• stuurgroep – eindverantwoordelijk voor succes project, stelt reikwijdte en budget vast
• projectmanagement – verantwoordelijk voor dagelijkse operatie, bewaakt budget en plan, stelt plannen op, creëert draagvlak en overziet alle activiteiten, managet integratie
• implementatieteams – uitvoering projectactiviteiten, proceskennis, IT-kennis
• aspectteams ondersteunen I-teams bij functieoverschrijdende zaken (zoals opleiding of test,..)

De implementatiewerkgroep is verantwoordelijk voor de implementatie van de software in het desbetreffende functionele domein. Bij voorkeur worden (deel)projecten geleid door medewerkers (in verband met draagvlak) en begeleid door BK M&A. Mocht u niet voldoende of kwalitatief goede capaciteit hebben dan kan BK M&A expertise voor u inzetten.

Goede projectdeelnemers hebben het respect van het lijnmanagement en hebben beslissings- bevoegdheid en zijn (deels) vrijgemaakt voor dit project. Mogelijke rollen projectdeelnemers zijn eindverantwoordelijk projectmanager, hebben inhoudelijke kennis van de procesgang, kunnen besluiten over gewenste werkwijze en zorgen voor aansluiting op technische infrastructuur en interfaces.

Mogelijk rollen van BK M&A kunnen zijn projectmanagement in samenwerking met projectmanager, projectbegeleiding (regie, bewaken procesgang, kwaliteit, kerngebruikers), inhoudelijke kennis retailprocessen (Best Practice), waarborging integratieprocessen tussen systemen, organisatie en besturingsmodel. Daarnaast kwantitatieve en kwalitatieve ondersteuning projectmanager met betrekking tot change management.

8.       Het continue implementatiedilemma

Over een implementatie wilt u vooraf duidelijk afspreken wat de kosten zijn, de doorlooptijd en de beste kwaliteit van oplevering. Echter is er een sterke afhankelijkheid tussen alle 3 aspecten.

Implementatie dilemma

9.       Randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie

Onderzoek onder 500 implementaties toont aan dat de volgende 10 zaken misgaan bij een implementatie (als % van de 500 implementatie):

1. Competing resources                   48%
2. Functional boundaries                44%
3. Change skills                                    43%
4. Middle management                     38%
5. Long IT lead times                         35%
6. Communication                              35%
7. Employee opposition                   33%
8. HR (people/training) issues      33%
9. Initiative fatigue                             32%
10. Unrealistic timetables                  31%

Negen van de tien valkuilen hebben met mensen te maken, mensen houden veranderingen tegen! In ditzelfde onderzoek heeft men ook aangetoond wat de 10 belangrijkste succesfactoren waren:

1. Ensuring top sponsorship                           82%
2. Treating people fairly                                   82%
3. Involving employees                                    75%
4. Giving quality communications               70%
5. Providing sufficient training                      68%
6. Using clear performance measures        65%
7. Building teams after change                       62%
8. Focusing on culture/skill changes          62%
9. Rewarding success                                         60%
10. Using internal champions                           60%

De project management aanpak van BK M&A verzekert u van het feit dat gefocust wordt op deze succesfactoren en de risico’s voor mislukken in de gaten worden gehouden en gemanaged worden gedurende het project.

Randvoorwaarden zijn voor BK M&A voorwaarden die buiten de reikwijdte van het project liggen (externe invloeden) maar die wel noodzakelijk zijn voor het welslagen van het project. Deze zijn te categoriseren in randvoorwaarden die liggen op het vlak van Organisatie, Systemen en Mensen.

Uitgangspunten zijn, in tegenstelling tot de randvoorwaarden, procesinhoudelijk georiënteerd en berusten op een ‘aanname’ van een aantal punten om zodoende het project te kunnen opstarten en uitvoeren.

De volgende randvoorwaarden en uitgangspunten worden door BK M&A belangrijk gevonden:

• beschikbaarheid van kerngebruikers (zie projectorganisatie);
• snelle besluitvorming door de stuurgroep, indien noodzakelijk zelfs binnen enkele dagen!
• werkelijk commitment van het management: topdown!;
• continu aandachtspunt bij afdelingsoverleg en overleg managementteam;
• tonen van interesse voor de kerngebruikers/projectleden;
• motiveren van kerngebruikers;
• steunen bij verandering van werkwijze en organisatie;
• meehelpen en meewerken;
• waar mogelijk de reikwijdte vaststellen, tussentijds geen nieuwe zaken toevoegen of  veranderen;
• voldoende tijd reserveren voor testen van systeem en procedures;
• nadruk niet te zwaar leggen op deadlines indien dit ten koste gaat van de kwaliteit. Let wel: tijdmanagement is zeer belangrijk, maar dient een evenwicht te vinden tussen snelheid en kwaliteit;
• dat de organisatie dient te begrijpen dat het project belangrijke veranderingen tot gevolg heeft, zowel qua werkwijze als organisatorisch;
• dat bij meerdere projecten programma management dient te worden opgezet, waarbinnen de samenhang van de verschillende projecten wordt geregisseerd;
• het creëren van draagvlak binnen de lijnorganisatie;
• dat projectmedewerkers dienen te beschikken over de benodigde kennis van de huidige procesgang en over het vertrouwen van het lijnmanagement om beslissingen te kunnen nemen;

 10.   BK M&A haalt meer uit uw systeem

Implementeren van een systeem is meer dan het technisch aan de praat krijgen van het systeem. Wij zorgen ervoor dat:

• wij uw mensen overtuigen en motiveren met een overtuigende en realistische business case;
• sleutelfunctionarissen op één lijn zitten en actief ondersteunen;
• wij bouwen aan commitment;
• wij weerstanden tegen verandering signaleren en buigen ze om;
• wij zorgen voor effectieve communicatie;
• de verandering managen;
• er centrale coördinatie is van het veranderingstraject

Daar waar u ondersteuning nodig heeft voor de verandering en beklijven van de verandering kunnen wij onze Change Management inzetten door het ontwikkelen van een visie op verandering. Uitleggen en uitdragen wat de noodzaak is van de nieuwe werkwijze en software. De vraag te beantwoorden wat is het doorslaggevende argument om deze te implementeren en wat betekent dit voor de medewerkers? Wij geven dan ook leiding aan de verandering.

Echter uw lijnmanagement speelt een primaire rol in communicatie en realisatie van het project. Dit faciliteren wij door regelmatig sponsormeetings te organiseren. Consequent en vaak ervaringen en reacties op communicatie uitwisselen. Bespreken en uitleggen wat de consequenties van gemaakte keuzes voor personeel betekenen. Nagaan welke reacties te verwachten zijn en afspreken hoe hiermee effectief om te gaan.

11.   Spreek vooraf de rol af van uw softwareleverancier en implementatiepartner.

BK M&A kan in verschillende rollen uw project helpen te slagen:

• Service to Assist, faciliteren;
  • wij leveren u de methodiek;
  • u houdt projectmanagement controle;
  • gezamenlijke verantwoordelijkheid voor oplevering;
  • fee gebaseerd op tijd, materiaal en ramingen.
• Service to Perform;
  • wij hebben management controle over kwaliteit;
  • fee gebaseerd op goed gedefinieerde resultaten;
  • gebruikelijk is fixed fee met een change control mechanisme.
• Full systems integration
  • wij zijn hoofdaannemer en hebben grote mate van controle;
  • kan inclusief levering hardware en management van subcontractors;
  • meestal een mix van vaste prijs en materiaal.

In de praktijk zien wij vaak een mengvorm van deze zaken en daarom ook is iedere aanpak, maatwerk.

Uw pakket implementatie is bij BK M&A in goede handen. Wij hebben gespecialiseerde consultants met brede kennis van retailprocessen en  best practices in de branche. Wij hebben consultants die een systeem implementeren, geen systeem-techneuten zijn. Wij hanteren een beproefde implementatiemethodiek en hebben diepgaande kennis van kritieke succesfactoren en valkuilen in een project. Wij richten ons op het eindresultaat, zijnde de vooraf geformuleerde doelen en prestaties en niet alleen op een technisch werkend systeem. Wij volgen een procesgerichte aanpak, in plaats van functionele, om zo een maximaal resultaat te behalen. Wij maximaliseren het resultaat van uw inspanning, hetgeen tot succes leidt. Wij werken ook tijdens de implementatie actief aan kennisoverdracht, de inrichting wordt in samenwerking gerealiseerd. De aanpak is een pragmatische aanpak (en geen methodische), waardoor een systeem ook zeer snel te implementeren is. Wij zijn bereid om als hoofdaannemer op treden en realistische risico’s te dragen. Uw software leverancier zich wel 2x keer bedenkt niet goed te presteren omdat wij ook bij andere klanten pakketselecties uitvoeren.

De huidige moeilijke en uitdagende tijd vergt een verdere focus op kostenbeheersing en flexibiliteit. Deze verbeteringen zijn onder meer te bereiken door het vergaand verbeteren van de besturing en beheersen van de kosten. Deze verbeteringen zijn alleen te realiseren door het gebruik van adequate informatiesystemen.

Confectie of maatwerk: ERP voor de fashion retailer

De ondernemers richten zich op verbetering van de interne organisatie en uitbreiding van de activiteiten door autonome groei, acquisities en/of fusies.

De inkoop van de fashion heeft zich verplaatst van lokale markten naar internationale markten in het Verre Oosten en Oost- en Zuid-Europa. Daarnaast ontwikkelen de fashion-retailers meer en meer private labels die zij in bovengenoemde gebieden laten produceren. Een andere ontwikkeling is dat diverse Europese bepalingen voor de bescherming van de interne markt de import van buiten de EU ingewikkelder maken.

Net als in andere branches nemen ook binnen de fashion-retail de promotionele acties toe. Het wordt daarom steeds belangrijker dat de artikelen tijdig en in de juiste hoeveelheid en kwaliteit in de winkel liggen. Dit maakt inzicht in de voortgang van het productie- en het transportproces essentieel. Om deze processen optimaal te ondersteunen, openen de ondernemers ‘steunpunten’ in de productielanden om kwantitatieve en kwalitatieve controles uit te voeren.

Om deze trends en ontwikkelingen te ondersteunen heroriënteren veel fashion retailers zich op hun bestaande softwaresystemen. Hierbij dienen ze ook rekening te houden met de volgende trends en ontwikkelingen:

• zij ontwikkelen alternatieve distributiekanalen (e-commerce met aansluiting op logistieke systemen);
• zij brengen meerdere collecties per jaar uit;
• zij hebben geconstateerd dat vergroting van de schapbeschikbaarheid direct bijdraagt aan de toename van de winst. De schapbeschikbaarheid wordt onder andere vergroot door verhoging van de transportfrequentie, verbetering van de replenishment strategieën en opschonen van voorraden gedurende het seizoen (interfiliaal, interformule);
• de softwaresystemen worden steeds goedkoper en sneller (vergroting van de enablers);  
• klant- en formulespecifieke leveringen nemen toe (labeling, hangers, reconditioneringen, etc.);
• expansie daagt uit tot het benutten van synergievoordelen van een groter wordende organisatie;
• tijdvensters binnensteden maken routeplanning complexer.

Door bovengenoemde veranderingen wordt de besturing complexer en worden er hogere eisen gesteld aan softwaresystemen. Het is daarom noodzakelijk dat ondernemers zich heroriënteren op de applicaties die zij gebruiken, die vaak in eigen beheer zijn ontwikkeld. De grotere softwareleveranciers hebben dit begrepen en begeven zich met specifieke industry solutions voor de retail op de markt.

Internationale aanbieders bedreigen locale spelers

Een aantal jaren terug waren er weinig geschikte aanbieders van standaard software pakketten voor de fashion retail. De enige die in dit segment een rol speelde waren locale aanbieders van specifiek voor de branche geschreven pakketten. Vaak waren deze pakketten ontstaan uit maatwerk voor één specifieke klant. Het pakket werd dan zodanig aangepast en herschreven zodat het ook geschikt werd voor andere klanten in de zelfde branche. Voordelen van deze pakketten zijn de goede aansluiting op locale eisen en wensen, lage aanschafkosten en de flexibiliteit van de leverancier bij aanpassingen. Nadeel is veelal de beperkte omvang van de leverancier en de daarmee samenhangende kwetsbaarheid. De laatste jaren hebben echter steeds meer internationale aanbieders van standaard softwarepakketten hun pakket ook geschikt gemaakt voor de retail of de fashion – retail. Voorbeelden hiervan zijn SAP Retail, Navision Dynamics met add-ons, Oracle Retail (samenwerkingsverband van Oracle Applications en Retek, Lawson) en PeopleSoft for Retail. Deze pakketten bieden een zeer brede functionaliteit en vormen een bedreiging voor de locale niche-spelers. De aanschafprijzen van deze pakketten liggen hoger dan de pakketten van de lokale spelers.

Het selecteren van het juiste softwarepakket in deze dynamische omgeving vereist specifieke kennis van de mode branche en de beschikbare software oplossingen en ervaring met het uitvoeren van software selecties.

Gebruik Knock-out criteria!!

Waarom gaan wij uit van Knock out criteria en vergelijken wij niet op detailniveau functionaliteiten met elkaar?:

• Complete functionaliteit is geen issue meer”;
• Go / No Go functie: effectieve identificatie van kandidaten
• Afwezigheid leidt tot ongewenste aanpassingen, (te) veel kosten en (te) diep ingrijpen in de DNA van een softwarepakket;
• Meer functionaliteit toetsen met goede bedrijfscase, geen waslijst aan eisen en wensen!

Dus niet alle functies bij selectie specificeren, focus eerst op:

• juiste keus en pas bij implementatie op details;
• Ga uit van knock-out criteria;

Essentieel in het selectietraject is het identificeren van de juiste knock-out criteria. Onze ervaring heeft ons geleerd dat de volgende knock-out criteria voor een fashion retailer van belang zijn.

• Zo moet het toekomstig pakket model, kleur, maat artikelstructuur kunnen ondersteunen;
• Daarnaast komen artikelen gedurende het logistieke proces in verschillende omverpakking voor zoals, in omdozen, per assortimenten, gecombineerd in sets en per los;

In de branche specifieke pakketten ziet men deze functionaliteit over het algemeen dan ook wel terugkomen. Focus bij selectie daarom op onderscheidende criteria die daadwerkelijk de investering in de nieuwe software kunnen rechtvaardigen. Een voorbeeld van een onderscheidend criteria is het kunnen toepassen van verschillende push-pull strategieën per productgroep / artikel (bevoorradingsfrequentie versus hoeveelheid). Voor hogere marge producten kunnen frequenter en lagere hoeveelheden nageleverd worden aan de filialen in tegenstelling tot lagere marge producten. Goed toegepaste replenishment strategieën kunnen ervoor zorgen dat de schapbeschikbaarheid met procentpunten omhoog gaat zonder directe verhoging van logistieke kosten. Hiermee zijn procentpunten winstverhoging te realiseren.

Een ander voorbeeld kan zijn de toepassing en ondersteuning door het systeem van het zogenaamde “Open to Buy” principe: hoeveel kan ik nog inkopen. Traditioneel werd Open to Buy gestuurd op basis van financiële budgetten, tegenwoordig wil men in de nieuwe software applicaties ook kunnen sturen op aantallen en begin- en eindmarge.

Mogelijke andere knock-out criteria kunnen zijn:

•  het goed kunnen opsporen van slow-movers en verplaatsen van deze slow-movers naar het beste filiaal (interfiliaal ruilen) om verkoopkans te vergroten;
• verschillende push-pull strategieën per productgroep / artikel (bevoorradingsfrequentie versus hoeveelheid);
• het kunnen verwerken van een artikel in verschillende verpakkingsvormen (omdoos, pakket, los item) in verschillende artikel / maat / kleur combinaties;
• ondersteunen van het Open to Buy mechanisme (financieel, aantal, begin- en eindmarge);
• het kunnen ‘toevoegen’ van klantspecifieke wensen aan inkooporders zoals klantspecifieke store-labels, verschillende private labels, specifieke verpakkingswensen;
• Merchandise planning inclusief ondersteuning van promotionele acties;
• het vast kunnen leggen van inkoopraamcontracten op verschillende niveaus: meters stof komend jaar, aantal rokken en uiteindelijk gespecificeerd per model, maat en kleur;
• communiceren met leveranciers op grote geografische afstand via internet: bestellingen plaatsen en leveranciers inzicht laten geven in de voortgang van orders;
• het monitoren van de inbound logistics van zuidoost Azië tot in het eigen DC en de winkel;
• cross-docking ondersteunen;
• Vendor Rating op basis van diverse criteria als levertijd, hoeveelheid, prijs en kwaliteit;
• volledige integratie met bestaande POS-systemen (PLU’s, urenregistratie, opdrachten, berichtenverkeer etc.);
• voor- en nacalculatie van inkoop / verkooporders per model;
• simulatie van opruimingacties en voorspellen eindvoorraad;
• …….

Het selectie proces

Onderstaand beschrijf ik in het kort:

1. het doel van een selectieproces;
2. het trechtermodel;
3. maken van besturingsconcept en afleiden van KO criteria en interne afstemming van de eisen en wensen;
4. hoe te gaan van een Long-list naar een Short-list en vroegtijdig met de leveranciers vaststellen of er een kans van slagen is;
5. een goed voorbereide en gestructureerde demo bepaalt de initiële keuze;
6. Baten analyse. Zonder baten geen rechtvaardiging.

 1.      Doel. Wat is het doel van het selectieproces:

• Kiezen van Leverancier als partner voor de komende 5 tot 10 jaar
• Inzicht in de consequenties toekomstige organisatie en werkwijze
• Vaststellen van een realistisch implementatieplan en budget;
• Rechtvaardiging van de enorme investeringen, een business case.

En een kans op het identificeren en doorvoeren van verbeteringen:

• Bedrijfsprocessen;
• Besturing;
• Organisatie.

2.      Hanteer het trechtermodel. Voor ons is de definitie van een efficiënte selectie dat de inspanning omgekeerd evenredig is aan het aantal pakketten:

• geen lange vragenlijsten;
• geen demonstratie van meer dan drie pakketten;
• motivatie eigen medewerkers;
• leveranciersinzet afhankelijk van hun eigen succeskans.

Dit kunnen wij bereiken door het hanteren van het trechtermodel:

Trechtermodel

3.      Het besturingsconcept bepaalt de Knock-out criteria en de baten. De volgende stappen worden in deze fase uitgevoerd:

Het besturingsconcept

4.       Van longlist naar shortlist en committent krijgen van de leverancier. Voor zowel uzelf als de leverancier kan het onterecht selecteren op een shortlist beide partijen veel tijd en geld kosten. Hoe eerder er commitment is van de leverancier dat hij kan leveren des te meer tijd u gaat besparen in het vervolgtraject. De volgende stappen worden in de fase uitgevoerd:

Longlist naar shortlist

 

 

 

 5.      Een gestructureerde demo bepaalt de keuze. Hoe beter de demo is voorbereid en gefocust op die zaken die echt belangrijk zijn hoe efficiënter en effectiever het verdere selectieproces kan lopen. Wij bewaken dat u de dingen ziet die er zijn en gaan niet in op “toekomstige releases” en plannen. De volgende stappen worden in deze fase uitgevoerd:

Demo naar keuze

6.      Zonder baten geen rechtvaardiging. Baten zijn de rechtvaardiging voor de grote investeringen in een nieuw systeem. Baten drijven het grote aantal beslissingen en keuzen gedurende de selectie, de implementatie en het beheer. Het moet gaan over baten die direct en daadwerkelijk een bijdrage gaan leveren. Een hogere omzet is niet concreet en specifiek genoeg. Wij kunnen de volgende type baten onderscheiden:

• Deels direct gedreven / mogelijk gemaakt door informatiesystemen en IT. Bijvoorbeeld EDI koppeling met afnemers, voorkomen dubbele werkzaamheden / data entry, etc;
• Deels onafhankelijk van informatie systeem, maar door verbeterde processen dankzij nieuwe systeem. Bijvoorbeeld: verbeterde bewaking en aanvulling van winkelvoorraad, gewijzigde processen kunnen nieuwe eisen aan systeem stellen waar mogelijk vooraf identificeren en realiseren;

Ook toetsen van één pakket is selecteren. Soms zijn er goede redenen om voor één pakket te kiezen:

• standaardisatie binnen concern;
• ervaringen (andere bedrijfsonderdelen of branchegenoot);
• maar  één serieuze kandidaat;
• ……

De selectie wordt dan toetsing, maar niet overslaan! Nog steeds is het belangrijk om:

• vaststellen doelstellingen en verbeteringen (rechtvaardiging);
• identificeren mis-fit à vóór de implementatie;
• opbouwen kennis voor realistisch implementatieplan;
• en alle andere contract- / leveringscomponenten.

Waarom kan BK M&A u goed ondersteunen in de softwareselectie:

• wij kennen de Retail markt en processen door onze jarenlange ervaring;
• wij gebruiken een gestandaardiseerde en bewezen methode, inclusief checklists, voorbeelden, templates en contractvoorbeelden;
• wij kennen veel Retailers en leveranciers en dus ook de interne weak spots over pakketten en leveranciers met laatste ontwikkelingen, roddels;
• (…..omdat wij het leuk vinden om te doen)

Het via internet verkopen van je producten is een vak apart, ook al denkt u uw consumenten te kennen. Wij hebben dan al verschillende Retailers geholpen met het on-line gaan en ik wil graag onze ervaring met u delen.

Het proces van verkopen via het internet is relatief eenvoudig, de randvoorwaarden voor succes en het multi disciplinaire karakter echter maakt de implementatie relatief complex en risicovol.

Het E-commerce proces:

• Trekken – bezoekers trekken op uw site door een duidelijke en doeltreffende E-marketing tactiek;
• Boeien – als de bezoekers op uw site zijn moet u in één keer een goede indruk geven van uw brand image en uw producten;
• Zoeken en binden – de potentiele klant moet in enkele seconden geboeid worden en zal dan zijn keuze maken;
• Eenvoudige transactie – het kopen moet eenvoudig en veilig zijn, bij twijfel of hapering wordt niet gekocht, alle artikelen die u aanbied moet op voorraad zijn;
• Service is key – direct de volgende dag leveren en de klant voortdurend op de hoogte houden
• Retentie – .. en de klant weer terug laten komen op uw site door e-marketing;

Kenmerkend voor een goede webshop is dat deze in één keer goed moet zijn. Hierom moet u er veel tijd en expertice in steken bij het opzetten van de shop en niet tijdens “live”. De integratie met uw marketing-, product-, logistiek en finaciele processen moet in één keer goed zijn. Er is geen ruimte voor try- en error, een klant kwijt blijft voor minimaaal 3 jaar weg. Een E-commerce project is altijd een multi disciplinair project en laat zien of uw afdelingen ook kunnen samenwerken op een zeer snelle en adequate manier.

Wat te verwachten en waar aan te denken

Wat kunt u verwachten van een webshop en waar moet u aan denken:

• de conversie kan liggen tussen de 1% en 2%;
• het (gratis) kunnen terugsturen is verplicht en noodzakelijk. De klant verwacht direct zijn geld terug en gaat na 2 dagen al bellen waar zijn geld blijft. Terugbrengen naar de winkel vergroot u verkoopkans weer;
• vertel wanneer u levert en dit moet de volgende dag zijn;
• verkoop alleen zaken die u kunt leveren / op voorraad heeft (is uw voorraadinformatie real-time en accuraat genoeg, zo niet regel dit vooraf of bouw veiligheidsmarges in);
• het aanbieden van customer service (product info en leverinformatie) en bereikbaar zijn via e-mail en telefoon is noodzakelijk. Zwaartepunt van shoppen ligt op ‘s avonds en in de weekenden en feestdagen. Richt hier iets voor in;
• de betalingsmogelijkheden verschillen per land;
• uw webshop mag meer producten voeren dan u heeft in de winkel maar de webshop moet minimaal alle producten tonen die ook ook in de winkel te koop zijn, mits op voorraad;
• uw store managers zullen de webshop als “concurrent” van de winkel zien. Doe hier uw voordeel mee;
• een klant stelt de hoogste eisen aan de presentatie en werking van de webwinkel. Afrekenen moet een simpel, robuust en veilig proces zijn. Elke hapering leidt tot annulering van de koopimpuls;
• de processen op uw financiële, logistieke en catalogi/productontwikkeling, marketing (adress management) moeten excellent zijn. Verbeter deze alvorens te beginnen met de webshop;
• …….

Zelf doen of uitbesteden.

U zult ook een keuze moeten maken wat u zelf gaat doen en welke diensten u overlaat aan een professional. U kunt kiezen voor het bouwen van uw eigen shop (Toobox) of kiezen gebruik te maken van een al bestaand en werkend platform (Outsourced).

Planning en doorlooptijd

Een high level planning en aanpak van een project kan er als volgt uitzien;

Mogelijke planning web-shop realisatie

 Waarmee kunnen wij u helpen:

Advies. Wij adviseren graag maar nemen ook graag de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Geen woorden maar daden.

• E-commerce strategie bepaling samen met de stakeholders;
• Het definieren, inrichten en implementeren van de Webshop processen zoals maar niet beperkt tot catalogus management, de logistieke afhandeling incluis retouren, het financiele proces, rapportages etc;
• De functionele en technische integratie tussen de webshop en u systemen;
• Het optimaliseren van een bestaand eCommerce proces. We kennen de do’s en dont’s om een succesvolle webshop in te richten;
• Wij kunnen u helpen met de keuze wat zelf te doen en wat uit te besteden en naar wie incluis de RFI/RFP’s en business case;
• Software selectie en implementatie;
• ………

Project management. Webshop realisatie is met name een multi disciplinair project. Er zijn veel afdelingen bij betrokken en iedereen heeft een mening en wil gehoord worden. Daarnaast moet het resultaat van het project direct goed zijn, er is geen ruimte voor try- and error. Wij kunnen u helpen met het opzetten en leiden van een doeltreffend project. Daarnaast vereist een webshop implementatie een aantal specifieke activiteiten en stappen, wij weten welke en de volgorde waarin.

Ontwerpen samen met u. Er zijn veel ontwerpen nodig:

• Grafisch ontwerp. Wij hebben geen expertise in huis voor grafisch ontwerp maar kennen in ons netwerk partijen die dit heel goed kunnen. Wij brengen u graag hiermee in contact;
• Een Interactie ontwerp. Een goede indeling in het assortiment is essentieel voor klanten om producten te kunnen vinden. De juiste interactie- en navigatiestructuur moet dit ondersteunen. Wij weten wat wel en niet werkt;
•  Functioneel ontwerp. Alle functionaliteiten worden beschreven, zodat een duidelijk overzicht ontstaat van de website/webshop die zal worden gerealiseerd.

De realisatie van de webwinkel. Op basis van de gemaakte ontwerpen wordt de webshop gerealiseerd. Wij huren de mensen in die bij uw project passen. Dit kan in een Full System Integrator rol of in een faciliterende rol.

Scheppingsdrang, vernieuwingsdrift, eerzucht, het verlangen om uit te blinken…. Gaat het te ver om te stellen dat alle grote prestaties voortkomen uit een zekere mate van ijdelheid?  Actief egoisme als verzet tegen de eigen sterfelijkheid en nietigheid? Een kind verwekken, een veldslag winnen, een standbeeld verdienen. Of op bescheidener schaal: hoe strelend is het niet je eigen beeltenis in het vakblad tegen te komen (zie mijn blog)?

Maar narcisme leidt makkelijk tot oppervlakkigheid, verstarring en verminderde waakzaamheid. Een te positief zelfbeeld is voor de buitenwereld onverdragelijk en wordt de bezitter vroeg of laat fataal.

De wet van de remmende voorsprong verklaart hoe een koploper kan worden voorbijgestreeft door een achterblijver. Het zelfgenoegzame protectionisme van het eiland Groot-Brittannie na de industriele revolutie bracht dit eiland grote economische achterstand. Omgekeerd kan een achterstand stimulerend werken: de micro electronica is niet ontwikkeld door fabrikanten van radiobuizen en transistoren maar door een serie kleine bedrijfjes, waarvan een paar zeer groot zijn geworden.

Veel ondernemingen omschrijven zichzelf als slagvaardig, klantvriendelijk, betrouwbaar, flexibel en dynamisch. Alle reclamebureaus vinden zichzelf creatief, vernieuwend en service gericht. Het is de pijnlijke vraag of de voortreffelijke eigenschappen die wij onszelf toedichten ook zijn terug te vinden in het beeld dat de buitenwacht van ons heeft?

Dat is de enige en juiste naakte waarheid!!

Er zijn een aantal  cultuurwaarden die in succesvolle organisaties aanwezig zijn en bij de niet succesvolle organisatie juist ontbreken. Veel van de cultuurkenmerken waren aanwezig bij het succesvolle Scapino. Keer op keer was het een feest van herkenning.

De cultuurwaarden voor succes moeten als grondwet worden vastgelegd en bewaakt worden dat deze niet geschonden worden. Kenmerken voor succesvolle organisaties zijn:

• Het heilige vuur. Daar is voor nodig een bedrijfscultuur, charisma van de leiders en “follow the leader” mentaliteit;
• Niet zeuren. Een hoofdknikje moet voldoende zijn om de mensen uit de startblokken te laten schieten;
• De ondernemer zelf aan het roer. Iedere leider in de organisatie moet een ondernemer zijn en zich ook zo manifesteren.
• Kosten laag. Waarom moet een organisatie die winst maakt vet op de ribben krijgen? Houd het simpel, houd het in de lijn. Houd het vooral doelgericht en effectief. Zo min mogelijk staffuncties, reorganiseer ook als het goed gaat.
• Uitproberen en pionieren (innovatie moet). Er zijn vaak veel redenen om een idee niet uit te voeren. Doe het nu wel eens. Blijf ondernemer en koopman!
• Jong en dynamisch. Dit heeft niet met leeftijd te maken maar alles met potentie en flexibiliteit;
• Strijdbaar. Niemand mag ons tegenhouden en wij zetten ons in met hart en ziel. Het zal gebeuren zoals wij dat willen. Wij gaan “erop en erover”;
• Risico’s durven nemen. Bij twijfel niet inhalen, maar zo min mogelijk twijfelen;
• Creatief. Niets is onmogelijk;

Het is zo eenvoudig en een open deur. Toch ontbreekt het vaak aan het de volgende principes van ondernemerschap:

1.  Het zien. Iedere ondernemer weet echt wel wat eraan schort. Kijk maar eens goed;
2. Plannen maken. Iedere ondernemer weet echt wel wat er zou moeten gebeuren, we maken plannen en rapporten en krijgen adviezen van iedereen;
3. De plannen doorvoeren. Dat is het moeilijkst.

De succesfactoren voor realisatie van plannen ligt in leiderschap en bovenstaande cultuurwaarden:

• Ook al heeft u een uniek concept er is altijd een concurrent/vijand die u probeert te verslaan. Het gebrek aan een vijand geeft een gebrek aan focus en richting en verslapt de organisatie. Maak die vijand tastbaar;
• Wees een inspirerend leider. Niet zo voorspelbaar, wees aanspreekbaar en aanstekelijk;
• Zorg voor de juiste informatie. Snel, up-to-date, perfect, niet te veel maar ook niet te weinig;
• Luisteren naar de medewerkers. Niets is meer motiverend dan de baas op de werkvloer;
• Wees altijd op zoek naar nieuwe ideeën die kunnen worden doorgevoerd;
• Eis net zoveel van uzelf als van uw medewerkers (wees een concurrent van uw zelf. Moedig u aan iedere dag iets te doen waar u de dag ervoor tegenop zag).
• Stop meteen ongewenste situaties. Roep ze direct een halt toe;
• Vergaderingen mogen niet langer dan één uur duren;
• Medewerkers die het allemaal al zo goed weten zijn tegenwerkers (ik doe dit werk al 20 jaar, ze hoeven mij niets te vertellen);
• Wees luid en duidelijk. Dan weet men waar men aan toe is;
• Wees enthousiast;